“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有各的不幸”，借用托尔斯泰 的这句话，我们可以说：“成功的团队基本相似，失败的团队各


有各的败 因。” 虽然我们无法定义一个成功的团队应该是什么样子，但是，从任何一 个失败的团队身上，都可以找到以下四者的


影子：目标不一致、制度不完 善、沟通不顺畅、配合不默契。

而这四个阴影，我们都可以用一个字来化解，这个字叫做“爱”。

目标不一致的另外一种说法是“同床异梦”——虽然大家都在一个团 队里，但每个人对团队的需求是不同的。这就需要相互之间


充分融合，要 借助的就是爱。


制度不是万能的，因为制度永远不可能完善。制度可以清晰地界定团 队成员的责、权、利，但有了这些只能组建一个“团伙”，


而无法成为一 个“团队”。试想，如果团队有难的时候，谁该挺身而出，这岂是制度可 以规定的？于是，当“责、权、利”失效的


时候，团队需要用“爱”来弥 补。“爱”的最低表现是“自利利他”，最高表现则是“舍己为人”。唯 其如此，才可能在关键时刻有中


流砥柱使团队屹立不倒。


至于沟通和配合，所涉及的问题是团队中的工作伦理——前者是语言 上的，后者是行动上的。“己所不欲，勿施于人”——孔子


的这一准则可 以作为团队工作伦理的最低标准。孔子还说了另外一句话，“己欲立而立 人，己欲达而达人”。这两句话构成孔


子思想的核心——“仁”。关于“ 仁”，孔子还有一说法，是“仁者爱人”。


究竟什么是“爱”呢？恐怕没人能够定义，但有人说了这么一句话： “爱最佳的定义可能是主动行动，以真心对待某个生命体或


物体(可以是人 、物品、动物)，使其整体得到快乐。简而言之，爱即主动使整体得到快乐 。”如果我们把这里的“整体”替换成


“团队”的话，那么就可以说：爱 成就团队。爱如何成就团队呢？爱可以内化为“义”，成为团队融合的催 化剂；爱可以外化


为“利他”，成为团队冲突的灭火剂。爱，发自内心的 爱，是优秀团队的关键品质；也只有爱，才能让分散的个体融合成为优


秀 的团队。


人们常说家庭是心灵的港湾，这是因为家庭能够给人亲情的关怀和爱 的力量。现在很多企业都希望能够营造亲情文化和爱的


文化，可是在执行 中却发现非常之难。在给企业做培训和咨询的过程中，我逐渐感觉到企业 在这方面的尴尬和无助。以前，


几乎80％的老板都选择让员工来接受营销 技能方面的培训，可最近一两年，更多的老板青睐的是“感恩忠诚”系列 课程。之所


以会出现这种转变，我认为是现在的管理者越来越重视员工内 心的想法，他们所希望的不仅仅是员工将自己的智慧和才能与


公司一起共 享，更希望员工能够全身心地“爱”上公司，将自己的事业乃至命运与公 司一起共享。


众所周知，中国的家文化是非常浓厚的。我个人理解，所谓的家文化 其实是一种温情文化，而这种文化的土壤在于家族成员


之间相互的“爱” 。所有希望打造“家文化”概念的企业和团队，其内心的想法几乎都是想 把员工对于家庭的爱移植到企业和团


队之中。作为一家服务于本土企业的 培训公司，我们当然乐于在这个方面贡献自己的力量。但当我们真正深入 到这个领域的


过程中，却发现有太多问题需要解决： 老板希望员工像对待父母一样感恩公司提供的平台，却很少有老板能 像父母对待子女


那样不求回报； 老板希望员工像维护家庭的利益一样维护公司的利益，像忠诚于自己 的姓氏那样忠诚于公司，却经常在利益


问题上与员工水火不容； 员工表面上希望老板能够像父母一样宽容、放手，实际上却暗自盘算 着如何遮掩错误、逃避惩罚；


 员工希望同事之间像亲人一样和睦相处、同舟共济，可很多人却经常 为鸡毛蒜皮的小事争得面红耳赤，最后连朋友都做不


成…… 不过，正因为有了这些悬而未决的难题，更加坚定了我们服务于这种 “移植”的信心。宜家公司创始人英格瓦·坎普拉


德认为，领导艺术中最 重要的因素是“爱”，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会 使整个企业成为家族的情感联


系。在我的办公室里，也一直挂着“爱成就 未来”五个大字。每天，我都在为“爱”这个字思考和努力着。